5 Konsulenternes indtogsmarch
Hvorfor skal der nu igen være konsulentundersøgelser af driftsformerne på sygehuset? De sidste tre årtier havde der ikke været pauser mellem analyseprojekterne, ifølge Arne. Lærte sygehusledelsen ikke noget forrige gang? Jo, at konsulenterne ikke duede. Hvad gør fantasiløse behandlere, når en behandlingen viser sig virkningsløs? Ordinerer mere af samme slags. Sygehusledelser behøver ikke være fantasiløse for at gøre det samme igen og igen, de skal bare være nye.
Konsulenten kommer fra et firma som forvaltningschefen har indstillet. Ikke nogen overbevisende anbefaling. Konsulenten er mødeleder. Alle medarbejdere fra B- området og afdeling C2 og C3 er indkaldt, alle der ikke har vagt er mødt frem, pånær nogle få. Det er arrangeret som en række fyraftensmøder. Jeg går pligtskyldigst med til det indledende møde.
– Vi sætter et skib i søen! siger konsulenten. – Kan I se det blanke vand for jer? Når man sætter et skib i søen, kan det give skvulp! Dønninger og krusninger i vandoverfladen, men så kan vi sejle. Sådan et skib er vores projekt! Vores projekt er en proces. Processen har fire faser, som I kan se, og den skal føre frem til større effektivitet. Mere kvalitet for færre ressourcer. Mere arbejdsglæde! fordi der er bedre resultater af den enkeltes indsats, smidigere tilrettelæggelse! fordi der er større arbejdsglæde, bedre resultater på bundlinjen! fordi der er smidigere tilrettelæggelse.
Der kommer flere floskler ledsaget af hastige skift mellem plancher fra projektoren. Længere frem på stolen og længere frem i skoen. Tilhørerne på stolenes forkanter ser ivrige ud, hvis de kommer længere frem på stolen falder de ned. Måske kan de komme længere frem i skoen hvis de får større sko. Alle smiler og nikker. Konsulenten gennemgår en række simulationer i et dias-show. Det kunne være dybsindigt og gennemtænkt, men bagefter husker ingen andet end teksternes størrelse, type, farve, den måde de kommer drønende som maskingeværsalver ind fra højre og lander på lærredet med et svup. De der er vant til at arbejde med præsentation på slides trækker på skuldrene og sender blikke til hinanden.
– Nu har vi gennemgået vores forslag! siger konsulenten. Første fase er at tage fat på det, som allerede burde være ændret forlængst. Det er noget, enhver kan tage sig af uden at spørge. Første fase påbegyndes fra i morgen. Og husk dokumentationen!
– Det vi foreslår, fortsætter han, – det er at I alle sammen prøver at huske alt det, som irriterede jer fra den første dag I kom. Det husker I sikkert allesammen. Men I lavede det ikke om! Skriv det ned! Det handler om jeres friske syn på tingene, det friske syn I havde med dengang, inden I blev hæmmet af stedets vaner og traditioner. Nu skal I lave det om! På den måde I syntes det burde være, dengang I lige var kommet. Skriv så ned hvad I har ændret, og tag det med til næste møde.
– Jaja, bliver der sagt, og der smiles og nikkes ivrigt.
Mødet afsluttes, og der bliver mindet om det næste møde om en uge.
– Der var ikke noget nyt i det! siger en herre med træsko, kittel og topmave, – sådan noget kan jeg også lave med mit præsentationsprogram, og det er fire år gammelt.
Alle går fra mødet veltilfredse og i godt humør, og alle møder på deres arbejde næste morgen og gør som de gjorde dagen før og dagen før den.
Forud for det næste møde, igen ved fyraften, meddeles det at anden fase skal fremskyndes. Der er næsten lige så mange tilhørere som første gang, enkelte nye, andre savnes.
– Nu skal vi se hvad I fandt frem til siden sidste møde! Hvem vil fortælle os om det der virkede forkert da I kom?
Ingen har nogen notater, og ingen har forslag til ændringer.
– Vil det sige, at ingen af jer undrede sig over arbejdsgangene, da I kom?
– Vi talte om det, bliver der svaret, – vi talte indgående om det, ja, vi har snakket om det mange gange. På arbejdet og i fritiden, på gange og i elevatorer! Vi har faktisk mange erfaringer, de fleste af dem er vi fælles om, vi syntes allesammen at det hele var fuldt af fejl da vi kom. Hver for sig, selvfølgelig, for vi blev jo ikke ansat samtidig. Men da vi havde været her et stykke tid, kunne vi ikke længere finde på at foreslå nogen ændringer.
– Jamen det er jo indlysende! siger konsulenten næsten oprømt, – det beviser, at det kun er det første, friske syn på tingene, der er gyldigt! Det beviser, at vanen indfinder sig hurtigt og sætter en stopper for alle forbedringer!
Der kommer en skov af markeringer.
– Det beviser, siger den første, – at ingen af os vidste hvad arbejdet gik ud på, da vi kom!
– Det beviser, siger den anden, – at der går nogen tid før man har overblik over hvad der foregår!
– Det beviser, siger den tredje, – at alle nye synes at alting skal laves om. Lidt efter lidt opdager vi alle grundene til hvorfor tingene er sådan som de er, det vidste vi jo ikke da vi kom.
– Det beviser, siger den fjerde, – at ingen udefra slipper godt fra at gøre sig klog på vores afdeling!
– Det beviser, siger den femte, – at man ikke skal lave noget om her på afdelingen, før man er blevet en del af den!
– Det beviser, siger den sjette, – at forandringer ikke er lig med forbedringer!
– Javel, siger konsulenten hastigt. – Det viser, at I følger janteloven! Men lad os komme videre. I dag har vi taget nogle eksempler ud, nogle forslag til praktiske ændringer. Det går ud på at ændre nogle enkle funktioner. For eksempel ligger linneddepotet i den ene ende af gangen, men vi har stue tolv i den anden. Så skal man gå hele vejen fra stue tolv til linneddepotet, og tilbage igen, hver gang der skal bruges noget.
Han anskueliggør sine ord ved at trampe frem og tilbage på podiet.
– Hvis der nu var et lille nærlager til linned i nærheden af stue tolv, hvad så?
– Jamen vi har jo linnedvognen! siger en husassistent, – den tager vi med fra stue til stue.
– God idé! siger konsulenten, – det var bare et eksempel. Her er et andet. Når en patient udskrives, går sengen tilbage til sengecentralen og portøren henter en ny. Det giver en mængde transporttid for portøren, og lang ventetid hvor der ikke er nogen seng på stuen.
– Jamen vi har en sengeniche lige ved elevatoren, siger en portør. – Der står altid nyredte senge parat.
– God idé! siger konsulenten, – det var bare et eksempel. Jeg deler lige opgavearkene ud.
– I vores afdeling reder vi selv vores senge, siger en sundhedsassistent, – vi ligger i en anden bygning og har ikke adgang til nogen sengecentral. Der er heller ikke brug for nogen!
– Ja, det var også kun et eksempel. Skal vi sige tyve minutter? Så samler jeg arkene ind.
Alle smiler og nikker. En hel del benytter lejligheden til at udvandre diskret, andre kaster et blik på papirerne. De viser en hel række eksempler på elementære praktiske og funktionelle ændringer. Tilhørerne blader og kigger, de bliver ganske vist stadig færre, og da de møder på deres afdelinger næste morgen gør alle på den måde, der nu er afdelingens praksis, uden hensyn til konsulentens opgaveark.
Ugen efter er der igen møde.
– I dag har vi nogle forslag til strukturelle ændringer, indleder konsulenten. – Øvelsen er at flytte enkelte funktionsområder over til andre personalegrupper. Gruppe A skal have lov til at lave lidt af det der tidligere var forbeholdt gruppe B, og gruppe C skal afgive lidt af deres ansvar til gruppe D. Er det forstået?
Der kommer en række forslag printet ud på ark, samlet i ringbind. Alle tilhørere ser glade ud og siger jaja. De nikker og smiler. Mødet afsluttes, og næste morgen gør alle som de altid har gjort og glemmer øvelserne, for hver personalegruppe på hver afdeling har en detaljeret instruks, og den kan ikke brydes uden fare for kaos. Ringbindene kan altid bruges til noget andet.
Der går to måneder, og i den tid har konsulenten fremstillet flere forslag til ændringer i måder at gøre ting på, rokere rutiner, bytte om på hvem der skal gøre tingene og hvem der skal bestemme. Konsulenten sender ind imellem sine unge medhjælpere ud på afdelingerne for at registrere alle ændringerne og deres resultater. Medarbejderne kommer tilbage og fortæller at der hverken kan registreres ændringer eller resultater. Konsulenten spørger om grunden, og personalet svarer bekræftende, at heller ikke de kan se at der er sket nogen forandringer. Så ringer han tilbage til sygehusledelsen og indkalder et nyt møde. Ved det nye møde vil han vide grunden til at der ikke er sket noget.
– Forstod I ikke hvad projektet gik ud på?
– Jo, bestemt! var svaret. – Vi forstod det hele. Gjorde vi ikke?
Der smiles, nikkes og bekræftes hele vejen rundt. Og lyttes.
– Synes I ikke at det var nogen gode forslag?
– Vi kunne godt forstå hvad der var meningen.
– Men var I ikke indforstået med forslagene?
– Jo da, Der var mange gode forslag.
– Hvilke forslag fulgte I? Hvad gik I ind og ændrede på?
– Ikke noget, så vidt vi ved.
– Jamen I bekræftede da det ene forslag efter det andet?
– Vi bekræftede at vi havde forstået det.
– Men I fulgte dem jo ikke…
– Vi skal jo passe vores arbejde.
– Forhindrer jeres arbejde at I laver det om?
– På ingen måde. Vi justerer løbende vores arbejdsform. Som vi altid har gjort.
– Laver I også omkostningsberegninger?
– Det kan du tro. Det har vi gjort lige så længe vi kan huske. Her har vi for eksempel lavet en opgørelse over hvad dine besøg har kostet os i ekstra tidsforbrug til møderne. Det bliver i alt 155 timer eller næsten en fuldtidsstilling i en måned. Det har vi taget ud af vores normering. Ved du om ledelsen vil kompensere os for det?
– Vil det sige at I bare lod som om at I var enige, uden at være det?
– Vi lod ikke som noget. Vi sagde bare at vi godt kunne forstå det.
– Vil det sige at I ikke gik ind på nogen af ændringsforslagene?
– Vi lyttede til alt, og vi noterede alt.
– Vil det sige at I ikke gennemførte processen? At I holdt os for nar? At I holdt sygehusledelsen for nar?
– Slet ikke! Vi tog det dybt seriøst. Men vi skal jo også tage vores ansvar alvorligt, og vi skal passe vores arbejde. I øvrigt kan andre ikke holde én for nar, det kan man kun selv…
Sætningen fuldføres ikke, men drukner i latter og muntre tilråb.
Rådvildhed rammer rådgiverne. Fra afdelingerne tager enkelte personer ordet, for at prøve at afslutte mødet i værdighed. En af dem er Ellen, nyansat afdelingssygeplejerske på organkirurgisk afdeling.
– Vi tilpasser hele tiden vores arbejdsgange, siger hun, – så vi altid kan gøre hvad der er bedst i situationen. Det er en del af arbejdet. Hvis vi finder noget der kan gøres bedre, ændrer vi det, længe inden sygehusledelsen opdager at der har været et problem. Det er nok grunden til, at vi synes at projektet sakker lidt bagefter virkeligheden…
Ellen
som utaknemmelig tilhører
Det ser ud som om konsulenterne ikke rigtig vinder forståelse for deres projekt. Om de er klar over det er ikke til at sige, men de sveder og puster mere end før, og pludselig slår de om for at afprøve et helt andet forretningskoncept. Jeg ved ikke, om konsulentkontrakten omhandler vilkår, der tillader eller forhindrer sådan et skift.
Med eller uden hjemmel i kontrakten, der er temmelig uklar på det punkt, laves projektet om, og der tilrettelægges og gennemføres personalekurser ved de eksterne konsulenter. Sådan at ledelsen bedre kan fralægge sig ansvar uden andre til at overtage det, som Nielsens udlægger det, for der står heller ikke noget om ansvar i kontrakten.
Der kommer to nye konsulenter til for at styre kurset, nu har de dannet et helt konsulentteam. De er vant til at arbejde med private firmaer, at dømme efter fortalelserne.
– Når I nu kommer hjem til jeres virksomheder, siger den ene, – så læg mærke til hvor meget længere I er kommet end dem der ikke var med i projektet her! Det sætter jer i en ny konkurrencesituation!
Der grines ubehersket, mens konsulenterne falder over hinanden med ufrivillige ansigtstrækninger og gestikulationer, da det går op for dem hvor de er.
– De interne konkurrenceparametre! siger den anden, – det er dem vi taler om. Husk det! I er vel godt klar over, at der kører et permanent udskilningsløb?
– Har I tænkt over, siger den første, – hvorfor lige netop I er blevet tilbudt disse kurser? Har I tænkt over hvem der er kommet med på kurserne, og hvem der sidder der hjemme?
– Og har I tænkt over, siger Nielsen, – hvorfor det lige netop blev jer, der skulle tilbyde disse kurser?
Ellen er en af de unge energiske afdelingssygeplejersker, en af dem der gerne skulle kunne modstå flere år med mere af samme slags, inden hun engang bliver udbrændt. Nyansat på organkirurgisk, må allerede have oplevet Nielsen fra en eller flere af hans mange sider.
– Der er noget I har misforstået! siger hun til konsulenterne. – Vi er ikke i en konkurrencesituation! Vi skal ikke konkurrere indbyrdes, vi skal samarbejde, og det kan vi kun når vi bliver et hold!
– Du ved jo godt, svarer den hurtigste af konsulenterne, med nedtonet stemmeføring, som for at påpege det håbløst naive i Ellens bemærkning, – at det du siger er noget pladderhumanistisk vrøvl! Konkurrence fremmer dynamikken! Der skal være konkurrence! Der skal være dynamik! Så følger der ganske vist lidt ulighed med, det kan ikke undgås, det er resultatet af konkurrence og målestokken for dynamik, det er ikke noget vi tror, det er noget vi ved! – eller er det omvendt? Nå. Du taler om hold og samarbejde! Har vi ikke også konkurrence her? mellem holdene, mellem deltagerne? Er det ikke det I alle går efter? at blive bedre end de andre? Hvem får den næste forfremmelse? Hvem bliver sendt hjem næste gang?
– Luk! råber Ellen ophidset. – Luk! Hvad er det for et råddent ideal I går rundt med? Det hører til i et råddent samfund, ikke i en civilisation som vores! Og så alt jeres pep-talk og management-pis! Skulle I være konsulenter? Små drenge, der stikker kæppe i myretuer og skynder sig væk og vender sig for at se, når de kommer på afstand! Kastrerede hankatte der går rundt i måneskin i brunsttiden, for at se om der er noget de kan hjælpe til med! De er konsulenter!
Der bliver grinet, og der bliver det modsatte. En pegefinger føres ind bag en konsulentflip, et andet sted strammer et slips og bliver løsnet. Jeg beslutter at holde øje med Ellen, og navnlig være på vagt hvis der skulle ske hende noget.
Ved de næste møder bliver konsulenterne i stigende grad ofre for ubarmhjertige spidsheder fra overlægerne, der udstiller hulheden, lokker dem på tynd is og udleverer dem til spot, hån og latterliggørelse. Alle fra cheflæge til rengøringspersonale morer sig, og det er ikke kun venskabelig morskab.
– Sådan er straffen, siger Ellen, – når man som gæst vover sig ind og prøver at vende op og ned på tingene i en verden, man ikke har forstand på!
– Hold jer til det I ved noget om, anbefaler cheflægen, – det gør vi!
Jeg må tale nærmere med Ellen. Dagen efter det sidste projektmøde ringer jeg til hende på afdelingen og beder hende finde et tidspunkt efter fyraften, i al diskretion, selvfølgelig. Hun har egentlig ikke tid, men vil gerne kigge ind på lægegangen ud på eftermiddagen, hvor der næsten aldrig kommer nogen.
Hun møder op, træder gennem forhallen og ser sig uden anfægtelser iagttaget af anløbne sygehusstiftere. Hun finder op ad trappen og hen til kontoret, lukker døren efter sig og sætter sig. Og venter på at høre hvad jeg vil.
Jeg komplimenterer hende for de fremsatte synspunkter ved projektmødet, og anerkender den præcision hun afleverede dem med. Jeg vil delagtiggøre hende i nogle tanker, høre hendes mening og spørge om råd. Det handler om sygehusets situation, muligheder og fremtid. En prøve på gensidig forståelse. Derfor diskretionen, som jeg sagde. Jeg fremlægger kort mine planer, orienterer om mulighederne, og fortæller om vanskelighederne, ikke mindst modstanden, der er blevet større. Vi er uden videre enige. Også om hvad man kan tillade sig at sige åbent, hvad man hellere må vente med at sige ved en senere lejlighed, og hvad man i det hele taget skal passe på med at sige. Samtalen udvikler sig, den har i høj grad hjulpet mig med at få form og struktur på mine idéer, da hun for sent opdager at hun har brugt for lang tid, rejser sig op og går mod døren.
– Det var dog befriende! siger hun spontant.
– Ja, jeg mener det samme. Det er godt at føle nogle tanker bekræftet. Tanker der er vant til modstand, kan trænge til medløb.
– Det er ikke lige det jeg mener. Jo, også det, men efter alt hvad man hører om dig – og så var der ikke den mindste antydning –
– Hvad mener du?
– Det ved du jo godt. Undertoner og den slags, det var der ikke, tak for det. Jeg er ellers meget fintmærkende…
– Selv tak! Man kan vel også være for fintmærkende. Hvis der går rygter som du antyder, har de intet på sig.
Da hun er gået, falder det mig ind, at sådanne rygter måske kunne være smigrende. De kan også være det modsatte. Jeg respekterer hende, og hvis gensidig respekt udelukker tiltrækning, må den undgås. Det må jeg tænke over til næste gang. Jeg går til vagtværelset og lægger videre planer. De handler om at knytte hende til afdelingen. Af hensyn til afdelingen naturligvis, den skal se sig om efter en ny oversygeplejerske inden seks måneder. Det er ikke ligetil. Som ansvarshavende leder har man en vis indflydelse, men der skal arbejdes på mange fronter, især hos sygeplejerskerne. Første og vanskeligste opgave – at gøre hende interesseret i stillingen. Enhver mistanke om alt det hun er så fintmærkende for, må undgås. Dernæst – beskyldninger om at hugge andre afdelingers medarbejdere må forebygges. Nå, det bør ikke være noget problem. Stillinger i sygeplejen skal opslås, det er ikke forbudt at søge stillinger på eget sygehus, og hvem kan hindre folk i at søge en bedre stilling. Og hvem kan udpege en kandidat på forhånd. Nej – det hele er nok kun ønsketænkning.
Mindre pænt forsøg
på at slippe af med plageånd
Ved næste fyraftensmøde ankommer forvaltningschefen omgivet af en kreds af hjælpere. Vidste man ikke bedre, kunne man se dem som mellemting mellem bodyguards og kidnappere. Bevægelsesfrihed har han ikke, forvaltningschefen. Da han har tiltvunget sig lidt afstand, sætter han sig i en stol mellem sygehuschefen og overlægerådets formand. Hans egen kontorchef skynder sig over til bordets anden side, hvor der er en ledig plads ved siden af cheflægen. Hjælperne, der ved nærmere eftersyn genkendes som projektkonsulenterne, stiller sig bagved forvaltningschefen, indtil sygehuschefens sekretær finder på at bede ekstra stole bragt ind. Lidt for sent til at være høfligt ment.
– Vi, dvs. de eksterne konsulenter, siger forvaltningschefen, – har gennemgået samtlige funktioner på sygehuset. Alle afdelinger har fået et notat, som viser hvilke forholdsregler de bør implementere, og hvilke rationaliseringsgevinster der kan opnås. Alligevel har der ikke kunnet registreres nogen effekt på kvartalsregnskabet. Ikke én stilling er sparet!
– Der har været jævnt øget aktivitet, forklarer cheflægen.
Ved bordet sidder flere af afdelingslederne, Margit og jeg ved den fjerneste bordende. Vi skal repræsentere vores afdelinger, det er ikke vores opgave at forsvare konsulenterne. Egentlig heller ikke at udlevere dem.
– En del er sæsonbetinget, fortsætter cheflægen. – På denne tid af året kommer flere skavanker til udbrud. Desuden har der været højt sygefravær hos personalet. Vi er midt i influenzasæsonen. Det kan mærkes på både patienter og personale, trods immuniseringsprogrammerne.
– Jeg ser ingen stigning i sengedagstallet! Og du taler om øget aktivitet?
– Hvordan kan et sengedagstal stige, når vores belægningsprocent er over hundrede? Der kan ikke klemmes flere sengedage ud af de senge! Patienterne sendes hjem før tid, hvorfor de også kommer igen før tid. Så du kan nok forstå, at det giver betydelig større belastning for personalet.
– Det fremgår ikke af registreringerne! Vi måler på det der foreligger registreret! Vi følger de store tals lov! Og du kan bande på at det er store tal, se bare jeres afdelingers regnskabstal!
Sådan brøler forvaltningschefen. Margit og jeg har taget en planche med, og rejser os for at vise den. For dem der kan tænke selv, illustrerer planchen på en diskret måde vanviddet i forvaltningschefens og konsulenternes beregninger.
– Så vidt vi kan se, siger Margit, – indgår den faktiske opgavemængde ikke i jeres beregninger. Og hvad med totalomkostningerne, erhvervsevnetabet, sygedagpengene? Hvorfor indregner I ikke belastningen på socialforvaltning, plejehjem og hjemmepleje?
Forvaltningschefen griner hånligt.
– Vores kommissorium rækker til og med sygehusdriften! Det er den, der skal optimeres. Resten er udenomssnak!
– Nu må du huske på, fortsætter Margit, – at det er dit ansvar, som administrativ leder med det samlede forvaltningsansvar. Du ved, politikerne har kun ét formål med sygehusvæsenet: At lade det indgå i deres taktiske spil. Magt under dække af vælgertække. Og du ved, organisationsplanlæggerne har kun ét formål: At indregne indbildte rationaliseringsgevinster, ved at ryste velfungerende enheder i stykker og lægge nye puslespil af stumperne. Det giver fast arbejde. Inden tømmermændene viser sig er de væk, konsulenterne. Du ved, økonomer har kun ét formål: At oversætte alle værdier til én eneste værdiløs fællesnævner for alle inkommensurable størrelser: Penge. Aksiomerne bag deres teorier er indbildning, præmisserne for deres beregninger er ubrugelige, de kan kun se akademiske studier og bjerge af rapporter, de kan ikke se virkeligheden bag. Så må deres resultater også blive uvirkelige! De er flotte, de er overbevisvisende, men de er ubrugelige, jeg kan forklare det hele…
– Jeg tror du skal passe på! afbryder forvaltningschefen roligt, næsten fortroligt. – Du har et par gange været i pressen og ladet dig interviewe til TV. Du ved, at forvaltningen og udvalget har øjnene rettet mod din afdeling. Jeg tror du skal passe på!
– Hvad for eksempel med patienten med flere lidelser, med to eller flere diagnosegrupper? fortsætter Margit uanfægtet, – hvor bliver den patient af i jeres statistikker?
– Ja, de må gennem en ny indlæggelsesprocedure. Ny indlæggelse når de skal behandles for noget andet, så de kan registreres for det også. Ellers mangler der jo noget i registreringsgrundlaget!
Jeg tager mig i at ryste opgivende på hovedet, og holder straks op for at det ikke skal opdages.
– Hvis det absolut skal gå stærkt, fortsætter forvaltningschefen, – må der tilkaldes en konsulentlæge fra et andet sygehus. Det vigtigste må være at holde forbruget på diagnosegrupperne adskilt!
– Det vigtigste, siger Margit, – det er at give patienterne den faglige behandling de har krav på!
Hendes ene finger har allerede fundet katapultknappen på personsøgeren, en anden fører hun roterende til tindingen, mens hun modtager et hasteopkald fra sig selv, og forlader lokalet i meget bedre humør. Jeg bliver tilbage sammen med resten af afdelingslederne, hvoraf flere ikke skjuler deres hovedrysten.
– Desuden, fortsætter forvaltningschefen, – er der givet givet kurser i management og markedsføring til ledere og mellemledere på udvalgte afdelinger. Det er blevet modtaget yderst positivt. Jeg har her en udtalelse fra ledende overlæge på medicinsk afdeling, Vrangstrup. Hans rekommendation taler vist for sig selv!
Javel, tænker jeg, ledende overlæge på medicinsk, der er jo kun ham selv. Og vi kender ikke nogen, der bruger hans rekommandationer.
– Afdelingernes påvisninger af projektets svagheder giver ikke anledning til ændring i projektet! Forvaltningschefens spruttende utilfredshedsytringer over protesterne minder alt for meget om drømme med vulkaner der udspyer djævle. Og projektet skrinlægges ikke, det videreføres.
Der går en tid, og jeg sidder igen over for en rådgiver inden for virksomhedsdrift, en såkaldt seniorkonsulent. Denne person har jeg ikke mødt før. Chefen for hele projektet. Sikkert en der får et imponerende honorar, for at holde sig væk fra det direkte ansvar. I hvert fald har han en imponerende fremtoning, i en hvilken som helst gruppe mænd i halvtredserne ville man straks udpege ham som bossen. Hvorefter det viser sig at han er bossens gorilla.
Seniorkonsulenten over for, ved bordets anden side. Den situation kender man bedst med sig selv på initiativsiden. Interview, også en slags initiativ, en eksamination, en mild form for ansættelsessamtale. Skal man søge sin egen stilling igen? Denne eksaminator sidder bare og siger ingenting. Kunne han ikke i det mindste underholde lidt om ansvarsunddragelse eller andre af de ting, konsulenter har forstand på.
Konsulenten lægger ud med at spørge om de yngre lægers overenskomst. Jeg var selv yngre læge den gang den blev indgået, og kan godt huske da forholdene med et blev utålelige.
– Oprindelig var hensigten, forklarer jeg, – at skabe flere stillinger. Hviletidsbestemmelser, vagtbegrænsninger og afspadseringsregler var midlerne, men patientkontinuiteten forsvandt, vi kunne ikke længere følge behandlingsforløbene til ende, det gik ud over uddannelsen, og patienterne skulle fortælle historien forfra i hver vagt. Lønnen var god, det var det eneste der var i orden, resten var ad helvede til. Overlægerne blev stædige, de kom os ikke til undsætning, til gengæld slog de os over fingrene med overenskomsten. “Når I vil ha det på den måde, så skal I få det!”
– Nu er du selv blevet overlæge?
– Ja. Der kommer stadig yngre læger, så længe vi må beholde uddannelsesstillingerne. Heldigvis. De defilerer forbi i en lind strøm, uden at få noget ordentligt ud af speciallægeuddannelsen. Jeg misbruger ikke overenskomsten mod dem, her på stedet prioriterer vi patientbehandling og undervisning, så kommer hensynet til overenskomster længere nede, til administrativ og politisk ledelse nederst. Vi sætter faget højt, det er grunden til at vores afdeling trods alt er et velbesøgt uddannelsessted.
– Nej, de nedlægger ikke min stilling, svarer jeg på et direkte spørgsmål, – de marginaliserer bare min afdeling. Om få år har den mistet alt af faglig værdi. Jeg frygter at se den efterladt i en egn hvor intet foregår, hvor ungdommen flygter, mens særlinge, småkriminelle og socialklienter slår sig ned, og hvor jeg snart må henvise patienter til specialafdelinger andre steder i landet. Uddannelsesklassifikationen ryger, der kan ikke længere skaffes kvalificerede folk til stillingerne.
Konsulenten vil gerne have sit interviewoffer til at snakke af sig selv, og slår over til at gentage udpluk fra de seneste bemærkninger. Første gang jeg hører min egen sætning gentaget, holder jeg inde. Det er for nemt. Man kan ikke drive konsulent-virksomhed ved at snakke klienter efter munden. Nu skal denne konsulent ud af busken. Det lykkes først da jeg får held til at dreje samtalen ind på ledelsesansvar. Nu viser konsulenten sig som en lille Machiavelli-discipel i management-forklædning.
– Når et ansvar truer, siger han, – så skær det af i lavest mulige led! Det er det sikreste. Find den skyldige langt væk fra din ledelsesposition! Alle organisationer kan levere syndebukke. Kan du finde syndebukke blandt dine konkurrenter til karriereposterne? Det er det bedste! Væk med dem! Inden det bliver for sent. Og husk dit netværk! Plej dit fundament, det finder du blandt dem der supporterer dig!
Jeg ved ikke om det er hvad konsulenten udtaler, eller hvad jeg selv tillægger ham. Det er nok det sidste, for den slags bliver konsulenter fyret for. Netværk og supportere. Man kan vel også gå selv. Somme tider skulle man faktisk tro at man kan gå på vandet, hvem det nu ellers var der var kendt for det, eller læse folks tanker, for hverken folk eller deres tanker er særlig indviklede at finde ud af. Og så skulle man alligevel have sikret sig en gennemført demokratisk struktur, som man siger, men de kan jo bedst lide det uden, de kære medløbere, det må indrømmes. Egennytte. Medløbere elsker privilegier, hvordan får man dem med på holdet? Ved at give dem fordele. Helst fordele på andres bekostning, det er endnu bedre. Hvordan vinker man farvel til dem? Ved at give fordele til andre, det er katastrofalt for medløbere at blive forbigået. Gulerod og pisk. Substral og roundup. Sådan er det i politik, sådan er det i erhvervslivet, det er elementært, det er talentløst, det er gennemskueligt, og hvorfor skulle det ikke også være på samme måde i vores institutioner.
Jeg har lyst til at vise konsulenten at der findes bedre incitamenter end egennytte, og at de vigtigste grunde til at arbejde med patienter ligger i selve artens selvopholdelsesdrift. Men hvordan kan man begrunde det med ord som fællesskab, humanisme, samfundssind, medansvar, solidaritet, nu hvor de ord er strøget i de politisk korrekte ordbøger. Under konsulentens improviserede peptalk om primitive og egoistiske incitamenter, prøver jeg at lede efter ubelastede betegnelser for samfundslivets basalbehov, gerne robuste ord der tåler daglig brug, i det mindste så længe den individuelle stræben stadig er den herskende ideologi. For så skal de altså være slidstærke. Lad ham nu bare tro at han er til nogen nytte, denne konsulent. Reagér på ham, han vil elske at du reagerer. Men det er ikke min hensigt at reagere forudsigeligt.
– Ledelsesmæssige dispositioner er forudsigelige! fortsætter konsulenten. – Alle beslutninger der fører til virksomhedsfremgang og vækst er forudsigelige. De store virksomhedsfusioner er forudsigelige. Politiske reformer, udliciteringer og institutionsnedlæggelser er forudsigelige. Der skal bare være en klar beskrivelse af de præmisser beslutningerne bygger på, så kan resultaterne forudberegnes, prissættes og tidsbestemmes. Problemet er kun, at præmisserne sjældent foreligger tilstrækkeligt redegjort.
Den snak har jeg vistnok hørt før. Fremført lige så postulerende, bare i en anden sammenhæng, en eller anden snakkede om astrologiske forudsigelser, en der troede på alternativ behandling. Jo, Anita, lægesekretæren. Selv med de bedste horoskoper kan astrologien ikke forudsige noget som helst bedre end plat og krone, den er meget bedre til efterrationalisering. Forudsigeligt – ja bagefter. Den samme grad af pålidelighed har konsulenters påstand om beslutningers forudsigelighed. Jeg føler et begyndende ubehag, den kendte følelse af spildt tid, kigger på uret og må kapitulere. Det udstationerede jobs velsignelser: der er ikke noget at skynde sig efter, du kan alligevel ikke nå hjem. Selvom det er dér du bør være.
– Det tror jeg på, siger jeg. – Alt er forudsigeligt! Bagefter.
Konsulenten lader også til at have god tid. For god tid. I pausen synes han at have glemt bemærkningen.
– Hvor ligger neurologien egentlig på lægeskalaen? spørger han.
– Lægeskalaen, hvad mener du?
– Enhver ved at der er forskel på kirurger og medicinere. Ikke kun specialet, også mentaliteten. Kirurgerne – de hurtige løsninger. Medicinerne – eftertænksomhed. Hvor hører du og neurologien til?
En trang til at smile må undertrykkes. Nu ikke arrogant, hellere afvæbne myter med kendsgerninger.
– Det er vist et tomt postulat du der kommer med, siger jeg, – en kliché fra vittighedstegningerne. Man ser for sig dyrekredsen, stjernetegnene og de fire temperamenter. Hvis der er forskel på specialister, kommer det af specialerne. Sådan arbejder kirurgen: når operationen er overstået, er problemet løst, resultatet ses med det samme på et røntgenbillede. Og sådan arbejder medicineren: man justerer dosis, venter uger eller måneder på en virkning, hvorefter der skal tages stilling igen.
– Det er rigtigt, bekræfter konsulenten. – Men det er ikke nok til at forklare det. Mentaliteten afgør hvilket speciale du vælger! Du ved godt, at læger beskyldes for at være arrogante og autoritære? Man bliver ikke arrogant og autoritær af at blive læge. Det er en egenskab man har med sig, den får bare betydning for ens valg af livsstilling!
– Det var da noget af en påstand. Skulle læger være mere arrogante end andre? Og hvis du har ret, er kirurger så mere arrogante end medicinere?
– Ja og nej. Nogle vælger at blive læge. Andre bliver ingeniører, forretningsmænd, fabriksarbejdere, politikere. At blive lyttet til og adlydt, det tiltaler bestemte typer. Når nu ens personlighedstype står godt til at blive adlydt og dermed være læge, hvorfor skulle man så ikke også vælge det speciale, man egner sig bedst til? En beslutsom kirurg eller en eftertænksom mediciner? Man kan jo ikke have ubeslutsomme kirurger, og man kan ikke have utålmodige medicinere. Det er en grov opdeling, og der er undergrupper. Organkirurgerne med deres indvolde, Ortopædkirurgerne med deres knogler og led. De er de hurtigste, de arbejder sterilt, med kun lidt blod, de får hurtige resultater, de samarbejder sjældent med medicinerne. Organkirurgerne arbejder både sterilt og usterilt, de arbejder på medicinerede patienter, de tvinges til at samarbejde med medicinerne. Du kan se en skala fra medicin til kirurgi, i begge lejre er der undergrupper, hos medicinerne f.eks. cardiologi, gastroenterologi, endokrinologi. Hvor ligger så neurologien? Psykiatrien, gynækologien, urologien, reumatologien, otologien, oftalmologien, og vi kunne blive ved. Vi kan tage pædiatrien med, og radiologien, for ikke at glemme anæstesiologien, som skal sørge for at patienterne ikke dør af behandlingerne. Så putter vi alle specialerne ind på skalaen. Eftertænksomhed og tålmodighed til venstre, handlekraft og beslutsomhed til højre. Så har du hele spektret! Til venstre reumatologerne. Deres medicin begynder så småt at virke efter et par måneder, og behandlingerne er livslange. Til højre organkirurgerne og yderst ortopædkirurgerne. Skal vi ikke have obstetrikerne med ind her? Når der fødes skal der somme tider handles rigtig hurtigt. Helt ude til højre har vi anæstesiologerne, de må reagere omgående og resolut på selv spinkle tegn.
– Interessant iagttagelse, siger jeg, og prøver at finde på hvordan man kan besvare de få udsagn han formulerer som spørgsmål. – Din konklusion er underholdende men generaliserende. Som du ved, forenkling er forfalskning. Cardiologer er medicinere, men de skal være hurtige. Hjertestop-patienter har en chance hvis de falder om i døren til cardiologisk afdeling. Hvis det sker ude i indkørslen, når de det måske ikke.
– Det er muligvis en generalisering, skide være med patienterne, jeg går efter mentaliteten! hvis du forstår hvad jeg mener. Når du ser et diagram med en hel sky af måleresultater, kan du alligevel trække en kurve gennem middelværdierne. Helt ude til venstre har vi selvfølgelig psykiatrien. Her taler vi om måneders ventetid på diagnoser, observationer over flere år, livslange behandlinger der måske ikke virker, tidsubestemte anbringelser. Hvor anæstesiologen har få sekunder, har psykiateren en generation til rådighed.
– Du kører i ring. – Psykiateren må nogle gange samle op efter anæstesiologens fejltrin – og omvendt! Det hele hænger sammen.
Samtalen finder sted på mit kontor på lægegangen. Jeg har glemt at byde konsulenten på noget. Samtidig spekulerer jeg på hvad det var for en lugt man kan ane bag hans halspastiller, deodorant og cigarettobak. Bitter – selvfølgelig. Blikket strejfer den halve flaske bitter på køkkenbordet. Det er ikke en simpel mærkevare, men en fin, delikat bitter af lokal herkomst. Gyldne dråber, man kunne få helt lyst til et glas. Den er Sonjas, hun havde den med sidste gang. Hvad er han i øvrigt for en type, denne konsulent? Tager han jakke og slips af når han kom hjem, kan man se ham ubarberet i sommertøj med plæneklipper eller fiskestang, går han tur med hunden, til menighedsrådsmøder eller til mandskor? Stemmen kunne godt tyde på det sidste. Jeg vil gerne lukke samtalen, men det er uhøfligt at gøre det for hurtigt. Så hellere føre påstanden tilbage i ophavsmandens lejr.
– Jeg tror, at vi glemte at karakterisere mentaliteten hos vores administratorer, politikere og andre beslutningstagere. Og hvad med managementkonsulenterne?
– Jeg kender jeres forvaltningschef, siger konsulenten. – Og mange af hans samtidige kolleger, vi studerede sammen.
– Ja, siger jeg, – det er vist en særlig verden. Det påstås, at det også er en sluttet kreds, har det noget på sig?
– Vi fulgtes ad i alle årene, så det har det vel til dels. Nogle gik ind i centraladministrationen, andre i kommunerne og amterne, og andre igen, som jeg selv, endte ude i erhvervslivet. I det offentlige, ved du, er der normalt kun én vej. Og det er opad, derfor de lange køer ved alle stillingerne. Vi andre kan bedre flytte os efter opgaverne og udfordringerne.
Jeg gennemtænker historierne om de magtsyge politikere og de politiske styringsindgreb, der kun er til for at ødelægge institutioner, specialer og afdelinger, udpine fagene og sundhedssektoren som sådan og jage de dygtigste væk. Konspirationsteorierne om de ukvalificerede administratorer, de snu embedsmænd der spiller alle ud mod hinanden, de liberalistiske politikere med øjnene stift rettet mod samfundsmæssig nedbrydning og eget magtspil, de grådige entreprenører med alle antenner stillet ind på egen kapitalakkumulation. Alles sikre blik for at læse love og regler så de kan passe dem bedst muligt ind i deres eget spil. Og de institutioner og afdelinger, det går ud over. Følgevirkningerne på behandlingskvaliteten og befolkningens sundhed. Korruption ikke nødvendig, talentløshed er nok.
Der findes en anden konspirationsteori, det er den om at politikerne på alle niveauer vil befolkningen det bedste, at de har ansat de dygtigste embedsmænd der driver de bedst mulige sygehuse, og at alle patienter trygt kan lægge sig i armene hos dem der har fået ansvaret, overbevist om at vi har det absolut bedste sygehusvæsen der kan fås. For pengene. Med de foreliggende kvalifikationer. Med de politikere, vi selv har valgt. Den konspirationsteori er det dog kun lykkedes at få de mest naive til at tro på.
Jeg kan godt tænke mig at høre managementkonsulenten selv fortælle om det berygtede netværk af folk med hemmelige lyster, om deres lukkede selskaber hvor de praler over hvordan de smutter udenom lovgivningen og modarbejder dens intentioner. Hvordan de laver kataloger over alle hullerne hver gang der kommer nye lovindgreb, cirkulærer og bekendtgørelser, hvordan de går i gang med at sætte sig ind i stoffet, som det er deres pligt, og samtidig indsamler erfaringer om hvordan man bedst snor sig udenom alle bestemmelserne. Jo vanskeligere sager der smugles igennem, des større faglige og personlige sejre. De praler ikke åbenlyst, men lige netop nok til at imponere hinanden, så deres håndelag rygtes, og nye karrieremuligheder åbnes. De bedste af dem, dem med de dristigste forvridninger af love og regler bag sig, ender i de højeste stillinger. Der går anekdoter om møderne hvor de udveksler beretninger om de mest spektakulære sager. Og om de tavse sekunder bagefter, hvor misundelsens sukke synkes med stive smil før de udåndes bag klapsalverne. Det siges, at disse selskaber har genoplivet en mundtlig fortælletradition, intet må naturligvis komme på skrift. Enkelte sager slipper ud til offentligheden og bliver til skandaler, dem taler man ikke om, for alle kender dem i detaljer. De hører til eksempelsamlinger om utilladelige udslip, til lærebøger i politiske administratorers elementære børnelærdom. Sådan indskrænkes det eftertragtede manøvrefelt til den snævre margin mellem de dristigste af de vellykkede sager, og de dristigste af dem der gik galt. Det kræver erfaring at manøvrere sikkert på denne knivsæg. Hvilket for mig ikke er indlysende at tiltro denne i fremtoning og udtalelser så lidet elegante konsulent, der formentlig allerede har sagt mere end han ønsker sig citeret for.
– Skal du forresten have noget at spise? spørger jeg. Jeg kan se på uret at det nærmer sig spisetid. Konsulenten overrumples en anelse, hvilket også er tilsigtet, og har ikke noget svar parat, men fortæller at han er udstationeret et par dage og bor på hotel.
– Så er vi i samme situation, siger jeg, henter Sonjas bitter og to glas, og foreslår en hyggelig kro med god mad. Konsulenten skal først tilbage på hotellet, og vi aftaler et tidspunkt.
Da konsulenten er gået, hvad er det så jeg gør? Jeg husker det sådan at jeg ringer til Sonja, fortæller om konsulenten og inviterer hende med på kroen. Det bliver godt modtaget. Sonja fra kirurgisk har i lang tid truet med et besøg på værelset, og jeg ved godt hvad hun er ude på. For nogle år siden udførte hun ved et afbud på afdelingen et mindre indgreb på mig. En fredag eftermiddag. Og det har hun husket.
Da jeg kan regne med at begge er ankommet til kroen, ringer jeg hende op på mobiltelefonen, og da hun ikke svarer, på kroens telefon, får hende tilkaldt og fortæller, at jeg desværre har fået et hasteopkald fra et af nabosygehusene. Jeg lægger mig på sofaen, løsner alle skjorteknapperne, trækker vejret lettet og ringer hjem i en hel time.
Et gulvtæppe
med noget under
En surdej man sætter over, den ser ikke ud af noget til at begynde med, men allerede dagen efter viser den livstegn. Ubehagelige oplevelser har det på samme måde. Så snart man fejer dem ind under gulvtæppet begynder de at vokse. Først går det langsomt, man lægger næsten ikke mærke til det. Hvis man efter en tid får øje på nogle buler og prøver at træde dem ud, smutter de hen et andet sted. Tramper man igen kommer der flere buler, de vokser hurtigere og hurtigere, gulvtæppet ligner en luftmadras i færd med at puste sig selv op, løfter sig fra gulvet, truer med at lette som et flyvende tæppe, med passagerer ovenpå og bagage nedenunder, bagagen er alt det man fejede ind under gulvtæppet, og det kan være svært at skjule noget på undersiden af et flyvende tæppe. Gulvtæppet med surdej under, det ligger på sygehuset. Heldigvis ikke på min afdeling, men et andet sted hvor en patientsag har udviklet sig til en erstatningssag.
Surdejen syder og bobler og truer med at overtage styringen fra den respekterede men lettere koleriske overlæge Nielsen, men han afviser den og henviser til sygehusledelsen, der i alt for lang tid har forsøgt at slå det hele hen. Så er det at snakken begynder om at feje ind under gulvtæppet, og om at sygehuschefen afsløres i at bruge udtrykket damage control. Uønsket og ukontrollabel vækst i sagsmappers omfang og antal har det som infektioner med invasive stammer, men sagsakter er ikke Nielsens område, de bekæmpes hverken kirurgisk eller medicinsk men administrativt, og da der under den administrative behandling viser sig at være forsvundet vigtige journalnotater, og da de omhandler en periode hvor der efter Nielsens opfattelse er sket fejlbehandling på medicinsk afdeling, mangler den afgørende dokumentation, og da fravær af dokumentation er det samme som fravær af bevis, ser han sig på gyngende grund, nærmest som på en slags flyvende luftmadras hvor det kan være svært at finde fast grund under fødderne.
Da den gyngende grund rettelig hører til under selve sygehuschefen, og da denne mærkeligt nok ikke kan huske de anbefalinger han gav cheflægen om at lade visse papirer forsvinde i kopimaskinen eller var det nu makulatoren, føler Nielsen sig en smule forrådt. Daglige bulletiner flyder til pressen, som dagligt belejrer både Nielsen der ikke må udtale sig, og hans administrativt overordnede, der ikke har nogen kommentarer. Administrativt overordnede, sikke noget vrøvl. Han har oplevet fagligt overordnede, det er længe siden, men administrativt overordnede, det har ikke noget at sige. Til sidst dumper der også spørgsmål ind fra embedslægen og sundhedsstyrelsen, og det bliver ikke bedre da nogle pårørende i patientsagen gennem deres advokat indbringer en klage til ombudsmanden over udeblevne svar på simple spørgsmål, og over en ansvarspådragende langsommelighed i både sygdoms- og sagsbehandlingen. I sine drømme, i det omfang han overhovedet drømmer om sit arbejde, ser Vrangstrup formentlig alle de forsvundne journalnotater panorere forbi, hængt op som kæmpetransparenter under flyvende gulvtæpper på størrelse med reklameluftskibe, synlige for enhver. Men han bliver ikke spurgt, og siger ikke noget af egen drift. Slet ikke til Nielsen.
Døde patienten? Patienten døde. Ikke nødvendigvis af behandlingen, somme tider dør patienter meget belejligt som følge af sygdom. Hvad sagde de pårørende? De sagde lægefejl og manglende information. Hvad sagde sygehusledelsen? Den sagde ingenting. Hvad sagde pressen? Den sagde uansvarligt. Hvad sagde politikerne? De sagde at vi skal blive endnu bedre, og opremsede tre punkter, endelig ikke flere, tre ting er hvad folk og politikere kan huske, altså tre ting vi skal blive endnu bedre til. Kvalitetskontrol, behandlingsgaranti, ventelistegaranti, det er hvad vi skal blive endnu bedre til, i denne omgang.
Var det en lægefejl? Det er vel ikke en lægefejl at patienter ikke er ens. Der kan udstedes behandlingsgarantier og ventelistegarantier, det er politikernes sag, men der kan ikke udstedes garantier for at behandlingen lykkes.
Var det en systemfejl? For så vidt som at ingen systemer kan sikre mod alle fejl. Denne var dog en banal fejl, som selv enkle systemer kunne have opfanget. Forudsat de nødvendige ressourcer og personalekvalifikationer, naturligvis. Og heldet til at være på rette sted i rette øjeblik.
Var det en politikerfejl? Er politikerne de ultimativt ansvarlige? De er ansvarlige for forbruget, og for at sige til én gruppe vælgere, at ressourcerne er øget i absolutte tal, og til en anden gruppe vælgere, at udgifterne er faldet relativt.
Var det en vælgerfejl? Et valgresultat er jo sjældent bedre end vælgerne gør det til. Selvfølgelig var det ikke en vælgerfejl. Vælgere kan pr. definition ikke fejle, de må bare tage konsekvenserne af at de aldrig bliver klogere. Når de sammensætter et amtsråd som de gjorde, er der hverken nogen ankeinstans eller nogen undskyldning. Hvad enten de har stemt på en god eller en dårlig politik, eller på ingen politik, hvad enten de har stemt på en farlig demagog eller en uskadelig hyggeonkel, om de har stemt på en uerfaren fotomodel eller en myndig bedstemor, en superliga fodboldhelt eller en skærmtrold fra det seneste ti tommelfingre program, så kan vælgernes afgørelse aldrig drages i tvivl. I valgboksens privatrum sker de største ulykker. Den valgte forsamlings problem er at få den bedste situation ud af det foreliggende resultat. Og derefter det bedste resultat ud af den foreliggende situation. Det kan aldrig gå godt, højst føre til varierende grader af middelmådighed. Dertil kommer, at politikere indvalgt med høje personlige stemmetal er noget af det mest usårlige vi har. Politikere, kan de fejle? De vælges jo af de ufejlbarlige vælgere, så svaret giver sig selv. Men de kan tørre fejl af på andre, det vil sige placere ansvar. Det er hvad de har embedsværket til, og for hver graverende politikerfejl fyres gerne en stribe embedsmænd. Hvis embedsmændene da ikke kan tørre ansvaret af på institutionerne, hvad de naturligvis vil forsøge. Institutionslederne, det vil sige sygehuscheferne, tørrer ansvaret af på afdelingerne. Hvis nu afdelingerne kan udpege syndere ude i de yderste led som de egentlig ansvarlige for fejlene, er alle glade, for så svipper slutansvaret da ikke tilbage som en boksebold til det politisk administrative niveau hvor det kom fra, hvilket kan koste administrative eller i sidste ende politiske hoveder. Fejl koster altid hoveder, men det politisk administrative system sørger naturligvis for, at det bliver hoveder ude i yderste led.
Ja, patienten døde. Lægernes fag er at redde liv. Ingen anden faggruppe er så direkte ansvarlig for afdelingens patienter som lægerne. Hvis en sygeplejerske eller en anden fagperson har været skyldig i fejl eller forsømmelse, så har de handlet under ansvar for afdelingens lægelige ekspertise, som er det sted ansvaret altid føres tilbage til når det drejer sig om patienterne. Lægen er det yderste led.
Erstatningssagen lader til at have taget fast bolig både på sygehuset og i avisens lokalspalter, og jeg leder efter Christinas initialer under notitserne, men de udebliver. Er bevidst om at man må tænke nøje over hvad man fortæller hende. Der foretages undersøgelser og afhøres vidner, men de forsvundne journalnotater dukker ikke op. Og der kommer læsebreve i avisen, jævnligt til støtte for Vrangstrup og sjældent til støtte for Nielsen. Hvilket absolut ikke afholder Vrangstrup fra at mødes hver onsdag eftermiddag med Vrissum på Brambergs golfbaner.